同仁堂：量价统一协调将是未来两年重点工作

证券时报记者 王小伟

虽然历经349年持久不倒依然枝繁叶茂，但如今的同仁堂又在面临新的不断变化的外部环境。

一方面，从公司业务来看，原材料进入新一轮的上涨周期，在成本上升的情况下，既要保证品质、利润，又要保证合理价格，成为新挑战。另一方面，从行业监管来看，药品质量监管的标准和力度直线上升，也有望成为未来行业监管的常态。

证券时报“上市公司高质量发展在行动”采访团日前走进同仁堂，便针对这些新挑战以及公司的应对措施进行了采访。同仁堂总经理刘向光回应证券时报社长、总编辑何伟时表示，对于原材料挑战，公司产品量价的统一和协调，将是今明两年的重点工作，以化解新一轮原材料上涨带来的压力；而对于监管环境，刘向光则认为，机遇和挑战并存，公司将继续深挖主业，在传统中成药的深度研发和新产品开发上做足功课，同时推动中医药产品在海外市场落地生根。

核心竞争力的三大支点

何伟：在您看来，同仁堂的核心竞争优势可以归纳为哪几个方面？这些优势分别是如何一步步构建起来的？

刘向光：同仁堂的核心竞争优势在于长久历史积攒下来的文化，从本质上来说有三大支点：一是品种；二是品质；三是诚信。品牌是在这两点基础上积累起来的优势外延。

同仁堂拥有长达349年的发展历史，其中188年给皇家供奉御药，这期间使得内外二妇涉及的药品门类不断丰富齐全，同时供奉御药的特殊使命，也促成了同仁堂“选料上乘、配方独特、工艺精湛、疗效显著”的产品特点。

同仁堂的企业文化根脉源头形成于商业伦理和人文环境相对理想的时期，因此仁、德、义利共生这些理念根深蒂固，“修合无人见、存心有天知”、两个“必不敢”，都是同仁堂创始人提出、并对后人耳提面命的训诫，并且一代一代的同仁堂人身体力行，落实在日常商业行为中。通过天长日久的积淀，形成良性循环，变成了企业文化，得以源远流长。

何伟：品牌是同仁堂强有力的护城河之一，同仁堂的发展就是一种“护牌”的过程。您认为，医药企业品牌构建的关键点包括哪些方面？同时，公司“品种护城河”也非常宽阔，目前公司常年生产成药超400个品种，形成主力、发展、潜力三大品种群，这条护城河未来将如何继续发挥作用？

刘向光：品牌是品质的外延，当它足够知名时，就可以反过来成为软实力提升企业竞争力。医药企业品牌的重点还是在于企业输出的产品，无论是药品还是服务，过硬的品质、强有力的竞争优势和良好的企业道德标准构成品牌的核心要素。这一点几乎普遍适用于所有企业。

同仁堂的品种护城河的确比较宽阔，除了目前主推的品种外，还有大量储备品种作为业绩增长的后续支撑。我们会结合现有运作品种的生命周期来遴选、规划储备目录中的品种梯队，以保证公司长期发展的需要。

何伟：同仁堂作为以产品制造起家的公司，自上市以来，生产能力有怎样的发展？工艺、制造水平在同行业中处于什么位置？在配合首都功能定位调整以及环保安全标准全面升级的新形势下，公司怎样设计和布局未来工业生产环节？

刘向光：公司自1997年上市以来，生产能力飞速提升，以每年10%-15%的环比速度前进。

机械化推进方面，公司先后进行了蜜丸自动蘸蜡机、扣壳机、金戳移印技术、玻璃纸自动包装机等项目的研发推广，引进了“丸剂数粒充填技术”袋包装生产线，截至目前，蜜大丸、小丸各工序生产全部实现了机械化。工艺制造水平处于同行业领先水平。

同时，面对安全环保的新要求，公司加大对现有设备的升级和改造，累计投入3000万元（已投入+预计投入）。面对京津冀协同发展及首都功能定位的新形势，公司着眼长远，整体布局，打造以大兴产业园和安国产业园为核心的重点剂型生产集群和药材前处理生产集群。

化解原材料上涨带来的压力

何伟：公司目前的品种结构是怎样的？同仁堂下一步在品种规划上有什么构想？

刘向光：同仁堂目前品种资源丰富，拥有近600个产品批准文号，常年生产产品240余种，自主研发了中药新药巴戟天寡糖胶囊，在中药治疗中轻度抑郁症领域打开了新的局面。按照产品的不同属性和功能主治，形成了以安宫牛黄丸、同仁牛黄清心丸、同仁大活络丸为代表的心脑血管系列，以同仁乌鸡白凤丸、坤宝丸为代表的妇科系列，以国公酒、骨刺消痛液为代表的酒剂系列等十二个不同系列品种群。

按照产品的销售目标和市场认识度，将产品划分成主力品种、发展品种、潜力品种和药酒品种四大类。

按照产品的销售规模，公司将产品划分为亿元品种群、3000万元以上品种群和3000万元以下三个品种群系列。

此外，公司未来还将根据市场前景不断启动睡眠品种，丰富品种群资源。

企业资源不可能投入全部品种，市场也在不断变化，公司将结合市场，把优质资源投入到重点品种和发展品种，潜力品种逐步培育。这是公司长期发展基石。

同仁堂虽然产品阵列齐全，但是几乎没有出现过质量问题，其中原因之一就在于原材料。这些年来，为了保证原材料品质，公司通过种植基地建设，来保证自控质量体系。同时建立稳定的供应渠道，这也是保证原材料的重要举措。

目前，国家对中医药监管常态化，对原材料新的检验标准日前出台，公司对此需要做好准备。此外，原材料已经进入新的一轮涨价周期，这对公司经营压力较大，但公司已经有了应对措施，以保证利润、现金流和分红等方面的安全。

在成本上升的情况下，还要保证品质、利润，还要保证合理价格，量价统一和协调，将是公司今明两年的重点工作，以化解新一轮原材料上涨带来的压力。

何伟：“量”和“价”的提升，被视为保障医药企业成长性的两大法宝。在布局终端销售方面，同仁堂有哪些规划？为什么公司目前的处方药医院销售比例比较小？

刘向光：同仁堂终端零售业务由同仁堂商业承载。目前为止，同仁堂商业已经在国内开设了800家零售店面，其中383家同时提供中医坐诊服务。终端是占领市场的重要环节，同仁堂商业按照整体业绩增长规划落实开店计划，通过不断增加的终端药店，提升同仁堂产品的市场占有率和消费者认知度。整体来看，公司产品的价格政策要取决于成本、供需关系和市场定位。

公司目前处方药医院销售比例比较小，医疗市场占比不到10%，主要市场仍是终端零售。原因首先在于，公司核心品种涉及濒危药材，不在医保目录中，医疗市场销售不具备优势。其次，公司营销费用无法过多支撑医院销售，所以在医院采购过程中存在弱势。

不过，随着国家政策的不断调整和优化，公司将进一步加强市场空间的发掘，这是进一步发展的范围。

何伟：您认为，同仁堂未来的业绩增量体现在哪些方面？

刘向光：在我看来，一个是市场的拓展，虽然同仁堂品牌知名，但目前国内市场并没有做到充分覆盖，还有很大的空白区域，海外更是如此，我们的同仁堂国药也在借助“一带一路”大力宣传推广，因此现有产品不断覆盖新的市场区域是一个增长点。另一个就是储备品种的陆续开发，新产品贡献新的盈利增长点。

何伟：公司海外市场方面有什么规划？海外市场面临哪些挑战？

刘向光：主要是由在香港上市的同仁堂国药来运作海外市场。结合“一带一路”战略，以文化带动产品，以产品促进文化，这些年公司在西亚、中亚、中欧等地区国家进行了布局。

国家对中药走出去是鼓励的，面临海外壁垒，需要适应当地市场和法规。国药公司通过门店等方式，适应市场发展。公司在香港设立生产基地，更有利于走出去。

目前公司已经在海外建立了80多家门店。去年海外收入已经达到公司总收入的近10%。国药发展势头较好，未来海外收入占比还会进一步增加。

创新与传承

何伟：您认为，目前医药行业面临哪些“新常态”？随着《中医药法》正式实施，以及中医药发展上升为国家战略，公司面临哪些机遇？公司通过哪些部署紧抓这些机遇？

刘向光：药品质量监管的标准和力度直线上升，这应该是未来行业监管的常态。

党的十九大报告中提出“坚持中西医并重，传承发展中医药事业”，随着医改的持续推进和深化，在治疗慢性病、老年病、预防性治疗以及改善健康水平等领域中，传统中医中药愈加体现出其独特价值和有效性。

“一法一纲要”的实施更是确立了中医药在国家发展战略中的地位。《中医药“一带一路”发展规划（2016-2020）》也将进一步推动中医药文化的输出，开创中医药全方位对外开放新格局。

机遇和挑战并存，公司继续深挖主业，在传统中成药的深度研发和新产品开发上做足功课，借助品牌优势进一步扩大市场。子公司同仁堂国药借助“一带一路”，在海外大力弘扬中医药文化，推动中医药产品在海外市场落地生根。

何伟：在“变与不变”这个问题上，同仁堂将如何实现继承与创新的平衡？

刘向光：1997年上市，同仁堂进入资本市场，同时把传统国有老字号向现代法人治理结构方式转变。从2000年起，公司陆续分拆科技公司和同仁堂国药香港上市，不断深入海外市场，实现海外和国内的融合。

公司目前还面临着市场的深度挖掘和空白市场的填补，包括运用互联网等手段满足客户多元化需求，同时公司工业布局也要不断调整和推进，在这个过程中，管理模式和经营方式也要有序结合，此外还包括产业升级，这些都是同仁堂的创新。

在这个过程中，确保公司安全运营，逐步发展。

目前，上市公司机制、体制都按照法人治理结构调整到位，目前较为适应市场要求。上市公司经营环节、生产环节都达到了行业整体发展的要求，经营环节在薪酬、机制等方面都基本市场化，员工整体状态较为稳定。股份公司目前从内部体制、机制，包括薪酬等方面的压力不大。未来同仁堂的改革，还要依照国家政策的要求而定。

何伟：优质公司的发展往往并非一帆风顺。2006年前后，同仁堂也曾出现过短期业绩滑坡。公司当时通过哪些部署，最终渡过难关？回头来看，在保障高质量发展方面，有哪些教训和经验？

刘向光：2006年，公司经营管理因为粗放而引发的问题暴露出来，也对公司品牌带来了一些负面影响。公司当机立断，着手纠正。除了在人员队伍和组织架构上进行了必要的调整外，明确了经营质量、资产质量并重、产品质量、服务质量四个质量并重的原则，财务指标里重点考核净利润和现金流，确保企业经营安全至上。并因此进一步确立了同仁堂发展的路径是“做长、做强、做大”，以安全运营为首要，确保基业长青，在此基础上修炼内功，提升竞争力。

规模的扩大一定是以扎实的经营质量为前提，不盲目做大。企业发展的过程中，速度和质量始终是一对配比难度很大的指标，尤其是在上升通道中，很容易出现“一白遮百丑”，因此时时自省，用科学完善的内控制度和可量化的指标来检视、控制运营风险，确保企业安全运行，这是非常必要的。

何伟：同仁堂上市近22年，市值增长近40倍。对接资本市场，给同仁堂带来了哪些优势、哪些改变？作为A股“现金奶牛”，分红一般会考虑哪些因素？

刘向光：随着改革的推进，作为传统老字号，应该学习、借鉴先进的发展模式，当时同仁堂实现了传统治理模式向法人治理模式，这是一种根本转变。近些年来，同仁堂发展体制机制以及产业升级都带来巨大变化，管理理念也得以转变，这些都得益于上市。

踏入资本市场，有了资金的支持，同仁堂可以实现一系列战略构想和战术实施。借助资本市场我们大力推动产品市场的提升，进一步扩大品牌知名度，在产品推广和市场拓展方面获得了更大的认知优势，这些都有力地促进了公司的良性发展。同时作为公众公司，公开透明的信息披露、严格规范的公司治理、以及一言一行都会被公众视野高度聚焦的公司形象，成为公司的责任义务。正是因为投资者和消费者这样高度的关注和期许，让我们不能轻率。我们的企业文化要求“四个善待”，其中之一即是善待投资者，我们理解这个善待有两层意思，一个是不辜负股东的信任，要把公司经营好，另一个就是尽可能地要回报股东。因此我们首先在经营层面就是注重净利润和现金流，这样始终保证给股东有现金分红，分红比例当然视当年实现的可供分配的利润情况而定，同时考虑未来发展的资金需求。