苏宁易购：逐鹿零售 智慧前行

苏宁易购成立的二十多年间，作为衡量零售需求的一个重要指标，社会消费品零售总额从1990年的8300亿元，增长至2018年的38万亿元，增长近45倍。其间，中国零售业迸发出蓬勃旺盛、欣欣向荣的活力，也见证了最为激烈的行业竞争。

身处其中的苏宁易购，尽管最初站位并非最优，但一路稳扎稳打，完成了后起之秀的逆袭；在荣登行业龙头时，居安思危、以壮士断腕的决心和创业者精神投入互联网转型中；在转型初见成效时，又开始紧锣密鼓地备战智慧零售的下一个十年。

苏宁易购董事长张近东认为，未来大的发展方向不会改变，就是智慧零售。苏宁易购将沿着这一方向深耕，强化对零售场景的智慧化重塑，深化全场景、全渠道、全品类、全客群的智慧零售布局。

后来居上 打破行业垄断格局

直到1984年，党的十二届三中全会要求建立公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度，我国零售业才出现一些实质变革，开始对小型国有零售企业实行承包、租赁经营，对个体和私营企业加大扶持力度。

6年后，苏宁应运而生。彼时27岁的张近东辞去众人艳羡的稳定工作，在南京宁海路上租下一个不足200平方米的小门面，专营空调销售。

“那时，创业氛围远不如今天，很多人可能以为我疯了，不理解。但我自己非常明白我在做什么，以及我想要做什么。”张近东说，“那时候，人手有限，我几乎做遍了所有的岗位，包括推销、收银、送货，还要每天给员工鼓舞士气，一天下来几乎都是筋疲力尽，但我无怨无悔，因为成功从来都是要付出代价的。”张近东说。

他回忆道，创业之初，家电市场仍然以国营商场为主，他们掌控着供应链等优势资源，但是在管理上比较僵化。而管理灵活、不断创新规则和营销模式的苏宁，在国有大商场眼中，无疑是半路杀入空调业的“程咬金”。

1993年的一天，广东三洋空调器厂在南京举行空调器新闻发布会暨供货商会议，厂家同时邀请了当时的南京八大国有商场和苏宁。当主持人邀请张近东讲话时，八大商场的家电经理同时起身，集体退场。

“但我还是走上台发完言，听到下面的掌声，我觉得自己已经赢了。”张近东说，八大商场的联合发难激怒了在场的一些厂家。当时的三洋负责人决定，即使一台空调卖不出去，也要把空调江苏的代理权授予苏宁。这一次正面交锋让苏宁一战成名。凭借价格和服务优势，苏宁1993年的空调销售额达到3亿元，一跃成为国内最大的空调经销商。

但是嗅到商机的不只有苏宁一家，国美电器于1987年成立，2004年6月在香港上市；苏宁成立于1990年，2004年7月作为中国内地家电连锁企业首发上市第一股登陆中小板。十几年间，苏宁和国美作为零售市场“双雄”，一路你追我赶。

2004年-2008年，苏宁、国美的营业收入快速增长，零售老大的“宝座”换着坐。2008年之后，苏宁一骑绝尘，不断在零售版图上开疆拓土。

“苏宁的发展从小到大，离不开中小板的孵化与支持，中小板为中小企业铺就了良好的发展土壤，积极推动中国产业转型与升级。”张近东表示，上市15年来，苏宁经历过多次募资，募集资金到位，给予公司充足的资金支持，为公司转型发展奠定了坚实基础。

壮士断腕 推进互联网转型

回过头看创业前二十年，张近东把1990年到1999年的第一个十年称为专业零售时代，把2000年到2009年的第二个十年称为连锁发展时代。

夺得行业头把交椅只是苏宁第二个十年的阶段性胜利，张近东和他所带领的苏宁易购即将迎来一场更大的挑战。这一次，张近东所面临的并不是某个人或者某企业，而是势不可挡的互联网浪潮。 

2009年，苏宁以583亿元销售额、近千家连锁门店的实力，成为当时中国最大的商业零售企业。这一年中国迎来3G元年，移动互联网开始在国内快速发展。

“我意识到，苏宁在互联网时代必须做出改变。就此，我们全面开启了互联网转型大幕。”张近东表示，互联网转型并不意味着完全放弃线下，对于苏宁而言，积累了20年的线下店面是优势资源，而不是沉重的包袱，关键是怎么利用。

苏宁决定走“沃尔玛+亚马逊”模式，线上和线下相互融合、互联互通。2010年，苏宁易购（suning.com）正式上线；2011年，苏宁发布新十年规划，明确“科技苏宁、智慧服务”的战略目标；2012年，苏宁首家EXPO超级店开业，品类涵盖3C家电、图书、日百，开启线下全品类业态尝试。

在这个转型过程中，几座大山横亘在苏宁面前：第一是在品类的扩张上，脱离了家电领域的供应优势后，很多需要从头来过；第二是高频小件商品的派送，苏宁原先依托的是家电大件物流体系，电商配送仓储的短板需要补齐；第三是技术，包括软硬件研发队伍等的建设。

解决这些问题需要时间，也需要资金。财报显示，转型的几年间，苏宁的营收增速与归母净利润均处于低位。对于苏宁而言，这是荆棘遍地、困难重重的几年。

“期间，有太多来自内部和外部的质疑。”张近东坦言：“很多人形容苏宁是‘壮士断腕’，虽然转型过程没有那么悲壮，但的确是抱着这样的决心。正是这个决定，为苏宁赢得了转型的时间，赢得了战略回旋的空间。” 

2015年，苏宁“一体两翼三云四端”模式确立，即坚守零售本质，抓好线上线下，建设“物流云、数据云、金融云”，经营“电视端、电脑端、移动端、门店端”；这标志着苏宁互联网转型基本完成。

2017年，苏宁发布智慧零售大开发战略，成为国内领先的线上线下融合的智慧零售商。2018年，苏宁营收增速增至30.53%，超过京东，京东增速为27.51%。这被业内人士解读为，纯线上模式疲态已现。

“趋势取代优势是任何一个企业都逃脱不了的宿命。”张近东强调，很多企业之所以转型不成功，并非因为他们没看到趋势，而是无法承受短期的诱惑和压力，从而左右摇摆、瞻前顾后。放弃过去的成功很难，但有时不放弃就无法获得明天的成功。在压力面前，要坚持创业精神，用创业的决心去转型。

攻城略地 迎战智慧零售变局

如今，苏宁的第三个十年———智慧零售时代接近尾声。截至目前，公司市值接近1000亿元，与上市之初相比，增长逾30倍；2018年，公司营业收入近2450亿元，上市以来年复合增长率近25%。

招商证券商贸零售首席分析师宁浮洁指出，目前电商行业拉新成本较高、客单价增速放缓，同时由于平台竞争激烈及C端用户忠诚度较低带来转化率的下降，导致线上整体增速放缓。在此背景下，电商下半场，主张线上线下融合的新零售、需求端触发的社交电商等新模式、新业态应运而生。

从2016年开始，以阿里巴巴、腾讯为首的互联网巨头频频进军线下市场。2016年，阿里巴巴斥资21.5亿元收购三江购物32%的股份；2017年5月、11月阿里巴巴分别收购联华超市18%股份、高鑫零售36.16%股份。腾讯也分别于2017年、2018年购入永辉超市5%股份、入股步步高大卖场、与沃尔玛中国达成战略合作。

而苏宁一直扎根线下，就算在互联网转型的艰难时期，也坚持线上线下两手抓，其在门店和供应链物流方面的优势不言而喻。截至2019年3月31日，苏宁易购在中国内地、中国香港和日本合计拥有各类自营店面9758家，加盟店面2571家，是上市之初的140多倍。

此外，业内人士认为，打破线上线下隔阂，打造更强大消费体验的全场景融合模式将是未来零售业的发展方向。而苏宁易购目前已初步形成了全场景、全渠道、全品类、全客群的智慧零售布局，店面形态涵盖家电、3C、母婴、超市、便利店等。

张近东指出，苏宁易购线下业态的布局是“两大两小多专”，“两大”指苏宁广场和苏宁易购生活广场，“两小”包括苏宁小店和苏宁零售云店，“多专”则涵盖苏宁易购云店、苏宁极物、苏鲜生、苏宁红孩子、苏宁影城、苏宁体育、苏宁汽车超市等细分功能店面。

“苏宁易购构筑以用户需求为导向的苏宁商品生态圈，围绕消费者的多元化需求，打造自主商用的品牌矩阵。开放苏宁的生态资源，将会更深度地与消费者进行连接，从而优化智慧零售大脑的数据理解力，不断提高智慧零售的竞争力。”张近东表示。 

2019年，苏宁易购不断加快全场景布局步伐。今年2月，苏宁易购收购万达百货旗下37家门店，进一步推进商品供应链变革；6月份，苏宁易购宣布拟收购家乐福中国80%股份。家乐福拥有优质的线下零售资源，其供应链能力和快消品经营能力可以与苏宁易购的全场景资源优势融合，补齐苏宁易购在快消方面的短板，助力其实现全场景运营。

如今，苏宁、阿里巴巴、腾讯已形成各具特色的竞争优势，由几大巨头构建的行业竞争格局已初见雏形。未来，群雄角逐将谱写怎样的历史，即将迈向而立之年的苏宁易购如何谱写下一页篇章，值得拭目以待。